- El producto debe adaptarse al consumidor local o el negocio fracasará en España
- El primero error: no adaptar la marca al mercado español
- Segundo error: no calcular bien la inversión real
- Tercer error: lanzar una franquicia sin soporte ni estructura en España
- La rentabilidad, como en cualquier negocio, no es inmediata
España suma ya 240 cadenas de franquicias extranjeras –casi una de cada cinco– operando en nuestro territorio. Una cifra que ha repuntado en los últimos años, según las cifras de la Asociación Española de Franquiciadores, y que refleja el atractivo de un mercado como el español para las marcas foráneas, con alto consumo presencial y fuerte implantación del sistema de franquicia.
Pero, en muchos casos, quien impulsa esa expansión de una cadena extranjera no es la propia central, sino un emprendedor español. Él es el que asume el papel de desarrollador exclusivo para nuestro país, al firmar lo que se conoce como una franquicia maestra o masterfranquicia. “Y lo cierto es que hacerse con los derechos de explotación de una enseña extranjera no es comprar un modelo de éxito hecho: es implantar una red desde cero en otro país”, advirtió a este medio Owen Weaverly, consultor sobre Implantación Internacional de Brickworth & Turnbull.
Producto, cultura, inversión, estructura y horizonte de rentabilidad son los cinco factores que, según este experto, definen si una franquicia maestra puede funcionar. El producto debe tener un encaje claro en el mercado local; la cultura de consumo exige adaptar lenguaje, forma y propuesta; la inversión debe cubrir toda la implantación; la estructura ha de ser sólida y operativa desde el inicio; y la rentabilidad, entendida como objetivo a medio plazo, no puede esperarse en los primeros meses.
Casos de fracasos como los de Subway, Pizza Hut o Tim Horton’s –por nombrar solo tres conocidas franquicias del mundo de la hostelería–, con una enorme presencia en todo el mundo, pero más bien discreta en España, ilustran qué ocurre cuando alguno de estos cinco factores se subestima o se traslada el concepto de negocio sin adaptarlo a nuestro país. Lo que demuestra que una marca sólida no basta para triunfar.
El producto debe adaptarse al consumidor local o el negocio fracasará en España
“No es suficiente con que algo funcione fuera: hay que verificar si aquí tiene sentido”, afirmó Weaverly. Un producto sin encaje cultural puede bloquear el crecimiento desde el primer local que se abra.
La cadena estadounidense Subway tuvo que retirarse de España tras su primer intento, porque su pan, blando y dulce, no encajaba en una cultura ancestral del bocadillo muy distinta. Volvió años después, centrando su presencia en zonas turísticas de gran afluencia. Pero, a pesar de ello, y de los más de 38.000 establecimientos que tiene en todo el mundo, apenas medio centenar están abiertos en España.
Y la canadiense Tim Hortons apostó por una expansión rápida en Madrid, pero no logró posicionarse frente a la oferta de cafetería tradicional. El cliente local no reconocía su propuesta como relevante.
Incluso propuestas reconocidas pueden chocar con que sus productos no encajan del todo con los hábitos del consumidor local. Adaptarlos una vez abiertas las tiendas suele ser más caro y complicado que haberlo previsto desde el principio.
El primero error: no adaptar la marca al mercado español
“Otro error frecuente es suponer que basta con replicar el concepto, tal como funciona en el país de origen, sin adaptarlo”. El mercado español exige adaptar incluso aspectos menos visibles, como el estilo de comunicación, el trato al cliente o la forma de relacionarse con la marca.
Weaverly subraya que el consumidor local tiene expectativas muy distintas en horarios, atención, tono promocional o estilo gráfico. “Y un saludo fuera de lugar o una campaña mal leída pueden arruinar la conexión con el cliente”.
La cadena de hamburgueserías Wendy’s operó durante años en España, pero sin una propuesta cultural clara ni diferenciadora. Y el cliente percibía una marca sin identidad local.
“La percepción de cercanía es clave en este país”, insiste el consultor. “Si el cliente siente que la marca no habla su idioma, ni entiende la cultura española, no conectará con ella”.
Segundo error: no calcular bien la inversión real
Muchos emprendedores proyectan solo los costes de apertura del primer local. Y es necesario ser consciente de que desarrollar una masterfranquicia implica asumir una red completa.
El contrato suele exigir un número mínimo de aperturas en plazos concretos, y requiere estructura, personal, captación de franquiciados, marketing y soporte. “De modo que, quien no lo calcule desde el inicio, acabará improvisando con recursos insuficientes”, señaló el experto.
La inmobiliaria Century XXI es otro claro ejemplo de franquicia maestra que ha fracasado en su proyecto de expansión en España tras varios intentos.
La falta de adaptación en escala o márgenes es uno de los errores más peligrosos. “Hay proyectos que abren pocos locales, con gastos sobredimensionados; o muchos, con márgenes inviables. Y en ambos casos acaban igual: el negocio colapsa porque no puede sostener su propio peso operativo”, razonó Weaverly.
Tercer error: lanzar una franquicia sin soporte ni estructura en España
“Una franquicia maestra no se gestiona desde un portátil y un teléfono”, resumió Weaverly. Hace falta estructura operativa desde el primer día. Eso implica formación, soporte técnico, control de calidad, desarrollo de red, relaciones institucionales y asistencia al franquiciado. Sin ese andamiaje, los errores se multiplican.
Pizza Hut fue perdiendo presencia en España, por falta de agilidad operativa frente a competidores locales mejor integrados. No bastaba con reconocimiento internacional, si la gestión no respondía.
El error más común es lanzar la franquicia sin un equipo propio en España y delegar todo en la central del país de origen. “Ya que esa dependencia ralentiza decisiones clave y dispara los costes operativos desde el primer día”.
La rentabilidad, como en cualquier negocio, no es inmediata
“Muchos emprendedores firman una franquicia maestra, creyendo que recuperarán la inversión el primer año”, advirtió Weaverly. Pero el retorno suele llegar después de varios ejercicios, si el plan de negocio está bien diseñado.
Puesto que el emprendedor debe financiar no solo las aperturas, sino también las pérdidas de los primeros locales y la inversión en desarrollo de red. El problema surge cuando se buscan beneficios rápidos sin haber consolidado lo necesario.
Varios proyectos de este tipo se retiraron por impaciencia o contratos inflexibles. “El modelo exige flexibilidad y visión de largo plazo”, concluyó el consultor. Los contratos deben permitir revisar ritmos de apertura si el mercado lo requiere. Un compromiso rígido puede llevar al colapso.
